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LAS CUATRO PALANCAS PARA HACER LA EMPRESA MÁS INCLUSIVA

October 12, 2020

INCLUSIÓN LABORAL & DISCAPACIDAD

Los resultados del estudio académico que realizamos en 2019 con varios expertos (directores de RSE, directores de RR.HH., consultores senior) en grandes empresas (BRL, Dell, Eminence, Sanofi, Sodexo, etc.) subrayan que el concepto de negocio inclusivo se abre paso en la empresa: de hecho, dos tercios de ellos hacen referencia a ella, con prácticas esencialmente ligadas a la diversidad y a compromisos a favor de los públicos objetivo en las acciones concretas que se llevan a cabo.


Los empleados que han visto a su empresa comprometerse a servir a la sociedad durante esta crisis de salud de Covid-19 se han movilizado en toda su diversidad para ayudar a desarrollar soluciones particularmente innovadoras. Podemos citar el ejemplo de Decathlon, que reconfiguró las máscaras de buceo en equipos médicos.


Desde la década de 2000, las empresas han estado involucradas en iniciativas de RSE (Responsabilidad Social Corporativa), especialmente a través de la calidad de vida laboral de sus empleados y el reconocimiento de su política de diversidad.


Sin embargo, hasta la fecha, estas acciones no son suficientes para atraer y retener no solo a los clientes, sino también al talento que la empresa necesita para crecer. Por ejemplo, según Anne Revillard en su libro Handicap et Travail en 2019, la tasa de empleo de las personas con discapacidad es solo del 3,6%.


También podemos citar el informe Hacia la igualdad real entre mujeres y hombres publicado en 2019 por la Secretaría de Estado encargada de la igualdad entre mujeres y hombres. Este informe revela que la brecha salarial entre mujeres y hombres en 2015 se estancó en un 24%, apenas un punto por debajo de su nivel de 2002.


Para avanzar hacia un negocio más inclusivo, nuestro estudio identifica varias palancas.


El papel clave de la gestión
Primero, el compromiso de los altos directivos es necesario como en cualquier proceso de cambio en una organización.


Por ejemplo, el gobierno y la gestión general de la empresa BRL, a través de las políticas desplegadas, colocan voluntariamente la inclusión en el medio ambiente y las personas en el corazón de la empresa. Toda la estrategia, recogida en la hoja de ruta “BRL Horizonte 2020”, define orientaciones, valores, objetivos, áreas prioritarias y herramientas de evaluación (certificaciones, KPIs, etc.) que permiten gestionar y monitorear el progreso y despliegue de esta Política. El ímpetu dado por la dirección general permite a los directivos aplicar prácticas laborales que respetan las elecciones estratégicas.
Promover las interacciones de RR.HH. / RSE


Pero otra palanca emerge de manera importante en nuestro estudio: la porosidad entre RRHH y RSC. En línea con el reciente libro blanco de RR.HH. y RSC en una encrucijada (ANDRH, Asociación Nacional de Directores de Recursos Humanos, 2019) que analiza las interacciones entre los departamentos de RR.HH. y los departamentos de RSC en las grandes empresas, también destacamos que la articulación entre las políticas de RRHH y RSC es fundamental para tener en cuenta a cada individuo en su singularidad al servicio del colectivo.


El grupo Sodexo, muy comprometido con el tema de la diversidad en los distintos segmentos del grupo, es consciente de la necesidad de salir de "la segmentación del enfoque de la diversidad, que está compartimentada". Impulsados ​​a nivel de departamento mundial, luego difundidos en todo el grupo, los departamentos de RSC y RR.HH. trabajan en estrecha colaboración, con el fin de combinar acciones a favor de los empleados. Esta política permite cumplir tanto los compromisos de diversidad como de RSE, así como las cuestiones de RRHH: igualdad de género, discapacidad, gestión de competencias, gestión, salud laboral, etc.


Esta gestión de los recursos humanos en la encrucijada entre diversidad / calidad de vida en el trabajo y sentido del trabajo tiene como objetivo crear las condiciones para la motivación individual y colectiva en un proyecto compartido. No se puede desarrollar una política inclusiva sin que los empleados se sientan reconocidos por su singularidad, en un entorno seguro y en una actividad en la que se sientan útiles. El desafío, por tanto, consiste en desplegar medidas encaminadas a conciliar el bienestar de cada empleado y el desempeño de la empresa evitando la segmentación por grupo de personas como es el caso de las políticas que se limitan a teniendo en cuenta la diversidad.


Un enfoque transversal
Porque esta es la tercera palanca que emerge en nuestro análisis: una transversalidad real en el enfoque de la diferencia.


Este principio surge, por ejemplo, en el caso de la asociación de vela Team Jolokia, que fue objeto de un artículo recientemente publicado sobre The Conversation France, firmado por Anne-Ryslène Zaoual (Universidad de Artois) y Vanessa Warnier. (Universidad de Lille).


En Team Jolokia, la composición de la tripulación para las regatas en alta mar se establece de forma colectiva, el patrón no tiene la última palabra. El objetivo es asegurar que los diferentes miembros trabajen juntos de la mejor manera posible para servir al desempeño de la organización.
La asociación adopta así un enfoque contrario al de los silos, que de facto excluye al público no interesado, genera insatisfacción y, en última instancia, dificulta la movilización colectiva.


Co-construir un proyecto común
La cuarta palanca que concretamos a través de este estudio confirma que los gestores locales son actores esenciales de inclusión a través de sus propias acciones y en particular frente a sus empleados para co-construir con ellos acciones al servicio del proyecto común. de la organización y su estrategia.
La gestión inclusiva se basa, naturalmente, en primer lugar, en el reconocimiento de la singularidad de cada gerente para que luego pueda reconocer y valorar las individualidades del colectivo. La gestión inclusiva se basa en una doble habilidad individual clave, apertura y espíritu de equipo, pero también en un marco de RSE bien integrado en las prácticas de RR.HH. de estos gerentes locales.


De hecho, su papel es fundamental. Son un engranaje esencial. Las empresas han entendido la importancia de confiar en los gerentes. Por tanto, hay que sensibilizarlos y formarlos para que transmitan y expliquen el proceso a los empleados.


La mayoría de las grandes empresas, como Dell o BRL, por ejemplo, establecen acciones de formación para fortalecer las prácticas y habilidades gerenciales; así, el grupo BRL creó el curso de formación “manager path” y, entre otras cosas, la sensibilización sobre estereotipos como la forma en que se ven determinadas poblaciones. Dell también está muy comprometido con la diversidad y la formación y con la participación de los directivos, animándolos a participar activamente en los diversos grupos creados para las minorías visibles.


Sin embargo, podemos ver que en la actualidad, estos cursos de formación tienen una entrada de diversidad e inclusión, el desafío es desarrollar la formación en negocios inclusivos, estrictamente hablando.


Cambio de paradigma
La empresa tiene un claro interés en pensar en las condiciones de acogida, el desarrollo de habilidades, las condiciones de trabajo y en particular el compromiso social, ya que pueden promover el despliegue del potencial individual de cada empleado al servicio de la organización entera. Pero esta conciencia de las empresas también va de la mano de la evolución de la sociedad hacia una mayor inclusión de todos.


De cualquier manera, una empresa inclusiva es aquella que crea las condiciones, dentro de su propia organización, para que todos y cada uno puedan desarrollar todo su potencial aprovechando la diferencia que marcan. Esta definición está inspirada en el trabajo de Jean-Yves Le Capitaine, en su artículo de 2013 La inclusión no es un plus de integración: el ejemplo de los jóvenes sordos. Cuando la antigua escuela inclusiva pedía a los niños que se adaptaran a la institución educativa, la escuela inclusiva a la inversa pide a la institución educativa que se adapte a las diferencias de cada uno: cada niño tiene su lugar en una escuela ordinario.


Este es un cambio de paradigma notable, ya que se basa en un enfoque holístico en torno al elemento humano en su conjunto que abarca a uno mismo, a los demás, al trabajo y a la salud. Esta aprehensión abre una nueva dimensión a la inclusión a través de su papel central en las relaciones humanas: es a través de las relaciones humanas fomentadas por la inclusión que los empleados podrán desarrollar el sentimiento de pertenencia a un colectivo y también el sentimiento de pertenencia. confianza en su organización. Estos principios son las fuentes de una verdadera resiliencia si queremos un mundo económico más unido.


Caroline Dufoix, estudiante de MBA en Montpellier Business School, participó en la redacción de este artículo.

Los gerentes locales tienen un papel decisivo que desempeñar en los enfoques inclusivos de la empresa. Natee K Jindakum / Shutterstock

Repensar el reclutamiento: el secreto del equipo Jolokia para construir organizaciones inclusivas

La gestión inclusiva se basa en una doble habilidad individual clave, apertura y espíritu de equipo, pero también en un marco de RSE bien integrado en las prácticas de RR.HH.

La empresa tiene un claro interés en pensar en las condiciones de acogida, el desarrollo de habilidades, las condiciones de trabajo y en particular el compromiso social, ya que pueden promover el despliegue del potencial individual de cada empleado al servicio de la organización entera.

Autores:

Walid A. Nakara
Profesor, Director de la Cátedra de Emprendimiento e Inclusión Social, Montpellier Business School - UGEI


El profesor Walid A. Nakara es responsable del Departamento de Estrategia y Emprendimiento de la Escuela de Negocios de Montpellier.
Es el fundador de la Cátedra de Emprendimiento e Inclusión Social.
Es investigador permanente en el laboratorio MRM y el Labex de la Universidad de Montpellier.
Su investigación se centra en el comportamiento empresarial, la innovación y la integración a través del espíritu empresarial. Al mismo tiempo, colabora con líderes empresariales (tradicionales y sociales), consultores y apoyo a emprendedores. Es autor de varias publicaciones en diversas revistas científicas arbitradas como La Revue de l'Entrepreneuriat, La revue Française de Gestion, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Revue Internationale PME, etc.

Anne-Valérie Crespo-Febvay
Estudiante de doctorado, Universidad de Montpellier


Doctorado desde 21-12-2016
Laboratorio de investigación: MontpellierResearch in Management
Director de investigación: A.Loubès, PU, ​​IAE, Universidad de Montpellier
"¿Cómo pueden algunas formas de diálogo de RSE entre empresas en la región convertirse en verdaderas innovaciones responsables?"



Declaración de intereses
Los autores no trabajan, no asesoran, no poseen acciones, no reciben fondos de una organización que pudiera beneficiarse de este artículo y no han declarado ninguna afiliación distinta a su organización de investigación.

Universidad de Montpellier
Ubicada en el sur de Francia, cerca del mar Mediterráneo, la Universidad de Montpellier tiene 47.000 estudiantes y 4.800 empleados en sus 16 facultades, escuelas e institutos.
Heredero de la Facultad de Medicina de Montpellier (1220), agrupa un amplio abanico de disciplinas: ciencias y técnicas, derecho, economía, medio ambiente, administración, gestión, medicina, farmacia, actividades físicas y deportivas, biología, informática, ciencia del educación, ciencias políticas… Multidisciplinar, la UM también es multisitio: se extiende por varios campus e incluso en varias ciudades de la región, Montpellier pero también Béziers, Nimes, Sète, Mende, Carcassonne y Perpignan.
Una universidad de investigación intensiva, la Universidad de Montpellier integra 77 estructuras de investigación repartidas en 9 departamentos científicos. Obtuvo la etiqueta I-SITE para el proyecto "Universidad de Excelencia de Montpellier" (MUSE) que coordina junto con 18 socios.
Está clasificado en el top 300 de la clasificación general de Shanghai.

Escuela de Negocios de Montpellier - UGEI
Fundada en 1897, Montpellier Business School desarrolla una formación de alto nivel accesible a través de concursos nacionales o específicos (de Bac a Bac + 4) o como entrada directa en el marco de la formación continua en una empresa o MBA, en una tradición de calidad y la innovación, con fuerte orientación internacional y la profesionalización de sus alumnos y participantes.


Montpellier Business School es reconocida por su excelencia académica y sus valores:
Reconocido internacionalmente: acreditación AACSB, AMBA y EQUIS
Comprometidos con los valores de ética, apertura, diversidad, responsabilidad y desempeño general
Enseñanza en francés e inglés
Actividades de investigación centradas en el tema de la innovación empresarial y el espíritu empresarial
más de 3.600 estudiantes repartidos por los programas
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+ 100 profesores permanentes, incluidos más del 60% de profesores internacionales
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